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不能讓雷鋒焦裕祿吃虧——收入分配制度建設

發布時間:2015/1/23 10:54:12發布者:廣西田園

 

文/李衛國

1  收入分配制度是決定企業活力的最重要的制度

生產力決定生產關系,生產關系反作用于生產力。生產關系中最關鍵的就是產品(收入)如何分配。不同的分配 制度,導致了人員不同的積極性和組織的活力。大鍋飯、平均主義分配制度的人民公社制度,導致中國所有農村人都種地,糧食還只能憑糧票供應。而聯產承包后,種地的雖然僅剩留守農村的 386061(婦女、老人、兒童)部隊,卻經常出現賣糧難。我們常講搞活國有企業,并看到許多企業轉制后的差別。天還是那片天,地也還是那片地,設備還是設備,原料還是那些原料,人還是那些人,但改變機制——主要是收入分配機制后,業績頓時可判若兩重天,關鍵是激勵制度變了,人的活力就變了,企業的業績也就變了,收入分配制度是決定企業活力的最重要的制度。


2  把收入和各崗位的工作聯系起來

公司收入分配中比較容易與工作相聯系的崗位是銷售和生產崗位。社會上基本上多采取計件工資制。但涉及到財 務、采購、后勤、行政等管理部門后,很多企業就沒有辦法,而采取大鍋飯的做法了。很多老板采取發紅包的方式來回避差別對待的矛盾,但真的要問為什么要給這員工這么多,給另一個員工卻是那么多時,老板自己往往也說不出來。同樣崗位,同樣的工作業績,由于與老板親疏不一,老板給的也不一樣。長此以往,在老板跟前官樣文章做得 好的,紅包就大,埋頭做事不會表現的紅包就小。整個公司激勵出一批作表面文章的員工。

2000年公司作創立已六年,但對很多崗位根本沒有具體目標要求,就更無從談收入與工作掛鉤了。除了營銷和生產班組外,大家都在吃大鍋飯。于是公司便開始研究各個崗位的特點,明確各崗位的職責目標,并將收入與目標掛鉤。在這一過程中,最關鍵是要抽象并設計出各崗位量化的工作目標,設定此目標下的總收入,然后測算出收入標準。經過系統研究,結合以前已經量化的部分,公司形成 了收入與崗位具體工作相結合的分配制度體系即《崗位經 濟責任制》,后來經過不斷完善,已形成一個較為完善和 適用的體系。比如對營銷人員的管理:我們希望銷售人員在公司價格確定的情況下:

(a)賒出最少的貨;

(b)發貨后盡快回款;

(c)實現盡可能多的銷售收入;

(d)年終退貨盡可能少;

(e)合理安排發貨路程節約運費。針對這五項希望,我們制定銷售人員的收入相應必須與 下列指標掛鉤:

(a)最大應收賬款周轉次數;

(b)貨款占用天數;

(c)銷售收入;

(d)退貨件數。

對于第 5 個問題,由于銷售人員分布區域遠近不同,分 兩步設計:

①銷售人員的運費與銷售件數掛鉤;

②每件的補助標準與銷售人員所負責市場重心到公司倉

庫的距離掛鉤;市場重心定義為銷售人員所負責區域內的地級市。通過這樣設計就會把銷售人員的銷售行為引導到我們希望的五個目標上來。

對于司機,我們希望司機:

(a)派活給他時樂于接受;

(b)主動花盡量少的錢維護保養好車輛,確保維修費用 盡量少;

(c)節約用油,不要報大頭油票。 針對這三項希望,我們設計司機收入與行駛里程掛鉤、維修費與行駛里程掛鉤、油耗與行駛里程掛鉤來實現我們的期望。 對廚師,我們希望他在確保質量的情況不要動不動就想加幫手,動不動總想偷懶,少做一餐,我們就設計其收入與就餐金額掛鉤。對于出納,主要工作是資金收支,為體現多勞多得,將 其收入與收支資金的筆數掛鉤。對于人力資源其工作的辛苦程度與公司安排需完成招聘 的人數、組織的培訓人數和天數相關,相應其收入與完成 招聘的人數、組織培訓的人數、天數掛鉤。對于研發人員,我們希望他們辛勤工作、希望他們開發出給公司創造高額利潤的產品、希望他們有創意,那我們就將研發人員的收入與定型配方的數量、做藥效試驗的數量,所開發產品的銷售利潤以及創意的質量和數量掛鉤。只要仔細研究,所有崗位的工作都是可以量化的,所有 人員的收入都是可以與本崗位的工作掛鉤的。因為市場分 工高度細化,企業內部的任何一項工作,在市場上都有專 業化的企業在做,應付的待遇都可與市場接軌。 收入分配與工作量化結合的管理制度,摒棄了企業負責 人的隨意性,使得員工同樣勞動量和業績下會有同樣的收入,員工不需要圍著領導轉,而只需潛心于把自己的工作做好。通過量化,與市場同類業務的收費標準對比,就會發現公司內效率低下的部門,對這種部門要么責令提升,要么關閉,將業務外包,避免機構龐大臃腫,拖累公司主業。量化后一個集團內部可以有一 個衡量收入和人員效率高低的統一標準。


3  把普通人變成雷鋒收入與崗位工作掛鉤

制度的《經濟責任制》確立后,使公司內部工作由一群人一起吹簫變成了一個個人吹簫,想作南國先生搭便車,濫竽充數沒了可能。每個員工收入會隨工作量和業績發生顯著的變化,只要有可能,員工總想向公司多要活干,當工作量增大時,總不愿加人,怕減少收入。這些年公司規模迅速擴大,許多部門業務量驟增,應接不暇,但往往都是經過再三敦促,部門才肯增加人員。員工調整崗位時,經?;崳飾一鼓芨嚳值慊罡陜??田園公司實行的是中低工資,高獎金制度,一旦沒活干,收入會降得很低。在這樣的制度下員工爭著搶活干,爭著把業績做好。當 我晚上從外地出差回到公司,看著辦公室亮著的燈,我由衷的贊嘆,我們的員工真好。一個好的制度,會把好人變成圣人,把一般的人變成好人,把壞人變成不壞或壞不起來的人;而一個壞的制度會 把好人變成一般的人,把一般的人變成壞人,把壞人變成 魔鬼。如果說勤勤懇懇,兢兢業業地工作就是雷鋒精神的話,公司有許多活雷鋒。年終表彰優秀員工時,把哪個員工拎起來都覺得值得表彰。一個公司需要雷鋒和焦裕祿,但要用制度?;に?,不要讓他們吃虧,這樣大批的人就會變成雷鋒,變成焦裕祿。

回想70年代,國家教育商店、飯店服務員要學雷鋒,對顧客熱情;怎么教育,都很難有好臉給你看。但今天,商店、飯店的機制變了,不用國家去教育,隨便一個服務員 的態度,恐怕都不比原來的勞動模范差,這是制度造就的。


4  沒有絕對公平

企業制度中最難設計的恐怕就是分配制度了,難在兩個方面:首先,關于收入沒有一個象牛頓力學定律一樣的公認的客觀的公式,套進數據,一算就出;其二是人心不足,也許本來對拿到自己手里的收入已經滿意了,但往別人口 袋一看,就又惱火了,因為每個人總有一種傾向,總認為 自己干得比別人多,貢獻比別人大,自己比別人更優秀, 所以才會有“人貴有自知之明”的說法。支付給某一崗位收入水平,還與企業內部人員供求關系相關,企業內部人員的供求與市場很多時候是不同步、不 一致的;還與企業不同時期戰略取向有關,重視質量時, 就會提高收入與質量目標掛鉤的比例;強調成本控制時,就會提高收入與成本掛鉤的比例。正如兵法云“兵無定式,水無常形;水因地而流,兵因敵而制勝”。 所以收入的公平是大體上的,而無法做到精確,與社會 同類崗位比,高于平均水平就是公平的了,是高 5%,10% 還是 20%,只有憑當事人的感覺了。


5  按勞分配之外

按公司的《崗位經濟責任制》核算,有時候會出現某些員工的收入會是負幾萬元,或負十幾萬元。比如有些銷售人員因回款慢,退貨率高,被公司扣了很多罰息和退貨補 償費,這些錢并非銷售人員花掉了,而是按制度應對銷售人員進行的處罰。這樣的銷售人員在公司就破產了。對于破產銷售人員,公司僅要求其承擔有限責任,公司可為其 豁免罰息、豁免退貨補償費直到不虧損為止。如果還是虧損,公司還會補助給本人一個標準費用,但享受了豁免政策的銷售人員就必須轉崗或下崗。對于公司希望吸收進來的成熟人才或儲備人才,為打消應聘人員的顧慮,公司會與其協商第一年的保證收入水平,然后進入崗位,按公司已制定的崗位標準計算其收入,如果實際超過雙方協商的保證水平,則照實支付;如果不足雙方協商的保證水平,則由公司人力資源部予以補足,該補助由公司提供的人力資 源投資中支付。一年以后,收入計算辦法與公司各崗位并軌。

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